Cambiare è possibile, anche se si tratta della propria Identità

Carlotta Silvestrini è una Digital Rebranding Strategist e fondatrice di Rebranding Headquarters. Se sei tra quelli che fanno ancora fatica a comprendere la sostanza dietro le etichette delle nuove professioni dell’era digitale (benvenuti nel 2018!), tranquillo, è successo anche a noi e, come abbiamo intuito noi dopo aver intervistato Carlotta, questa fatica o resistenza all’adattarsi (ma sarebbe meglio dire a fluire nel cambiamento), è proprio uno dei motivi per cui vale la pena approfondire cosa fa e perché.
32 anni, 30 traslochi e la convinzione che “ognuno nel mondo deve avere il suo posto, in maniera meritocratica”. Esordisce così, quando la intervistiamo nella sua nuova sede a Bologna, simbolo del suo successo e risultato della sua determinazione a trovare il suo posto nel mondo, inseguito applicandosi per 12 anni con curiosità e grinta nello studio e nella pratica, quasi sempre da autodidatta, delle più diverse discipline e competenze e passando da web designer generica a specializzata in restyling, poi strategist e infine la specializzazione proprio in rebranding.



Perché è nata Rebranding Headquarters? Qual è lo “scopo” dell’organizzazione?

Rebranding Headquarters, per gli amici “RBHQ”, è nata per colmare uno spazio vuoto sul mercato dove sostavano tutte quelle aziende rimaste inascoltate dalle agenzie da cui sono state prese in carico nel corso degli anni. Questa sordità professionale rispetto ai bisogni, all’identità, all’allineamento delle azioni proposte con gli obiettivi, ha fatto sì che il mercato si riempisse di prodotti eccezionali mal comunicati o prodotti inadeguati gonfiati all’inverosimile per drogarne le vendite.

Va da sé che la bolla prima o poi sarebbe scoppiata, sgretolando un mercato pachidermico e farraginoso che rimaneva in piedi sostenuto da categorie monopolistiche, barriere all’ingresso insormontabili quali licenze, albi, ecc… che hanno da un lato tutelato gli onesti, ma dall’altro hanno annientato le dinamiche di concorrenza e meritocrazia. L’innesco è stato dato da più fronti.

La “vecchia economia” era una pentola a pressione in procinto di esplodere e la connessione internet messa a disposizione di tutti è stata la mano invisibile che ha alzato il gas. Le idee sempre più pulsanti, l’accesso a migliaia di informazioni, il confronto semplificato, l’aumento esponenziale dei punti di contatto, hanno bollito e ribollito cercando di espandersi, chiuse da un meccanismo terrorizzato all’idea del cambiamento.

Finché la forza non ha preso il sopravvento e ha rivoluzionato ogni cosa: nuovi metodi di lavoro, nuovi approcci al mercato, nuovi sistemi di riferimento. Mi piace fare l’esempio del caso Uber. Quando chiacchiero con i taxisti a Milano, chiedo sempre loro se bisognava aspettare l’ingresso di un player molto forte per iniziare a prendersi cura del cliente finale agevolandogli la vita con un’applicazione.

Perché di questo si tratta, avere cura di chi ripone fiducia in te acquistandoti.

Questi paradigmi improvvisamente rovesciati hanno fatto aprire gli occhi alle aziende, che – soprattutto in Italia – erano così abituate a non avere concorrenza o a vivere di autoreferenzialità che non si sono mai poste il problema di lavorare in modo strutturato dal punto di vista della strategia di posizionamento e conseguente marketing. Io ho capito che era il momento giusto di dare una seconda possibilità a chi aveva quella giusta dose di saggezza e lungimiranza per comprendere che era il momento di fare un cambiamento e ricominciare nel modo più sano e remunerativo nel medio lungo periodo.

Come hai selezionato e formato la squadra dei tuoi collaboratori? Lo “scopo” dell’organizzazione ha avuto un qualche ruolo di guida e orientamento in questi processi?

Avevo provato la strada classica, con annunci di lavoro specifici che portavano montagne di curriculum poco pertinenti e disallineati rispetto alle reali capacità e potenzialità del candidato. Quindi ho deciso di fare a modo mio, iniziando a scrivere articoli che non sembravano annunci di lavoro, ma di fatto lo erano. Usando le mie competenze di comunicazione, sviluppavo testi in cui si rispecchiavano solo le persone che erano allineate con me dal punto di vista della visione e dei valori. Come mi aspettavo, solo le persone capaci di “vedere oltre” capivano che erano opportunità professionali da cogliere. Se avessi scritto “vieni a lavorare per me che si sta bene, si guadagna bene e si può crescere”, avrei passato i mesi successivi a smistare curriculum per poi scegliere chi si vendeva meglio. Invece con questo metodo ho lasciato che si avvicinasse chi si sentiva più in risonanza con ciò che ero e di conseguenza mi aspettavo. È stato un successo, che oggi applichiamo anche ai nostri clienti.  

Quali sono i principali processi, le procedure, le pratiche, le iniziative e le politiche di gestione delle persone, dei partner e/o dei clienti che rendono secondo te Rebranding Headquarters un’organizzazione “positiva”?

Qui ognuno è responsabile di sé stesso e del suo lavoro. Le scadenze vengono decise insieme, basandosi su una valutazione complessiva del progetto e del cliente. Tutti si costruiscono il flusso di lavoro sulla consapevolezza del fatto che una mancanza di attenzione rispetto ai tempi comporta conseguenze per tutto il team. Sono categorica nel vietare il lavoro extra nel weekend, poiché ritengo che – salvo rare situazioni di emergenza – se si è costretti a lavorare oltre le 7-8 ore 5 volte a settimana, qualcosa non ha funzionato. Il rispetto per la vita privata propria e dei colleghi deve essere un valore imprescindibile. Anche con i clienti siamo molto chiari rispetto ai tempi.

Tutti vogliono tutto subito. Noi vogliamo lavorare in modo serio per dare in mano qualcosa di veramente impattante e che porti risultati continui nel tempo. Quindi dedichiamo il giusto tempo all’analisi, che per noi è il pilastro su cui costruiamo tutto il resto. L’analisi è ascolto, empatia, controllo vigile, interpretazione. Se comprendiamo il cliente e il suo mercato, ceselliamo un capolavoro di strategia.

Qui non si lavora per compiacere, qui si lavora per costruire. Il compiacimento soddisfa oggi, la costruzione rende soddisfatti per sempre. E le aziende soddisfatte sono aziende felici. Io penso che nel mondo ci sia un posto specifico per tutti, individuabile e conservabile in modo intelligente. Ogni brand deve avere la giusta collocazione (il posizionamento di marca) che gli permette di esaudire un bisogno specifico con elevata verticalizzazione.

Questo comporta una razionalizzazione degli spazi di mercato e una maggiore soddisfazione dell’acquirente finale, che non si riduce a comprare un po’ da chiunque prodotti/servizi arrabattati dopo una estenuante ricerca, ma risparmia tempo e ottiene maggiore qualità comprando da un player specializzato. La specializzazione è l’unico segreto per essere riconoscibili, minimizzare il rischio di errore, diventare e rimanere leader di categoria o “top of mind”, per usare un tecnicismo forse ancora troppo poco conosciuto.

 

 

Quali sono gli indicatori di “successo” della tua organizzazione? Quali risultati positivi (es. numero di clienti, numero di progetti, aumento fatturato, altro..?) hai registrato da quando esiste Rebranding Headquarters?

RBHQ è nata proprio per stare dietro a questo successo. Prima operavo con una partita iva individuale, ormai inadeguata sia per il carico di lavoro che per il fatturato in crescita. Da un anno all’altro ho avuto picchi del +400%, tutt’ora siamo in crescita seppur non investendo un solo centesimo in pubblicità. Tutto l’indotto arriva da ciò che ho seminato negli anni, dall’autorevolezza acquisita sul mio argomento (Digital Rebranding), dai feedback positivi lasciati da decine di aziende e professionisti che hanno avuto modo di collaborare con me e il mio team. Il migliore indicatore di successo comunque penso sia legato alla quantità di persone che – anche senza essere entrata qui nei nostri uffici – mi chiede di potere lavorare per noi o comunque di scoprire tutto del riposizionamento di marca.

Molti verrebbero anche senza una retribuzione, ma io non lo ritengo etico quindi declino.

la Silicon Valley non è in America, ma nel giardino di chiunque abbia il coraggio di mettere in discussione il proprio modello di leadership.

La leadership positiva richiede alle persone che guidano e gestiscono le organizzazioni di integrare il paradigma razionale-economico (per garantire la crescita e l’efficacia dell’organizzazione) con il paradigma emotivo-umano (per consentire alle persone di fiorire).

E’ un percorso di formazione personale dei “leader” non banale, per la necessità di affiancare competenze tecniche di gestione a sensibilità umane, un vero e proprio percorso di sviluppo integrato del Sé.

Tu come ci sei arrivata?

Io sono il risultato del mio passato, come tutti. Ero una ragazza fragile che oggi prende decisioni ferme sul futuro delle aziende. Ero una ragazza talmente timida da prendere l’ultima corriera del giorno per non passare davanti alla fila di persone in autostazione, che oggi parla sul palco davanti a centinaia, a volte migliaia di persone.

Ero una ragazza così insicura che bastava guardarmi male per farmi piangere, oggi gestisco trattative con aziende che fatturano milioni di euro con la stessa serenità con cui parlo a un amico. Tutto questo sono io e ricordarmi chi ero e come sono diventata mi tiene vigile sul fatto che ognuno di noi ha delle risorse interiori gigantesche che aspettano solo di emergere, coltivandole giorno per giorno.

A me non furono date possibilità, so come ci si sente. Per questo voglio mettere gli altri nelle condizioni di averle.

Come ti prendi cura di te e del tuo sviluppo personale? Quali sono state le cose che hai immesso o tolto dalla tua vita per stare bene, rimanere focalizzata sui tuoi obiettivi, centrata, positiva, in salute?

Ho cercato tante guide nella mia vita. Manageriali, spirituali, genitoriali, professionali… però se devo tirare le somme di ciò che ha veramente fatto la differenza, la risposta è altrove.

Potrebbe suonare un po’ buddhista, ma la verità è che i cardini più robusti del mio trampolino di lancio sono sintetizzabili in 4 concetti: Accettazione, Distacco, Osservazione, Assenza di giudizio. Imparare ad accettare gli eventi senza volerli condizionare, distaccarmi dal rumore del mondo eliminando il profilo personale Facebook e in questo modo prendermi il giusto spazio per osservare le cose dall’esterno e – soprattutto – smettere di giudicare.

L’assenza di giudizio (che non è assenza di opinioni, attenzione!) è fondamentale soprattutto per chi fa consulenza strategica. Smettendo di giudicare si esce dal tunnel nero dell’opinionite acuta, una brutta malattia che fa sì che il nostro vissuto condizioni le scelte strategiche aziendali proprie e dei clienti. Esiste qualcosa di peggiore? Non credo.

Quali sono, secondo te, le sfide, gli ostacoli, le difficoltà, le fatiche o le resistenze da affrontare nel percorso di costruzione di un’organizzazione positiva nel contesto lavorativo italiano?

Ogni cambiamento è doloroso. Doloroso per il CEO che deve rimettersi in discussione sradicando tutto ciò che ha creato nell’intento di liberalizzare qualcosa che fino a ieri era visto solo in ottica padronale, con anche il rischio di essere deriso dai suoi pari. Doloroso per tutto lo staff che si deve convincere a uscire dalla sua zona di comfort assumendosi responsabilità e controllo. Doloroso per il cliente finale che si vede cambiare le carte in tavola e teme che la situazione abbia conseguenze sull’esito del suo lavoro. Però io invito sempre a pensare a quanti benefici derivano da questo dolore.

Il “vecchio modo” è come un dente cariato. Compromette tutto il processo digestivo e in modo più o meno evidente crea un danno. Il dentista fa paura e per quanta anestesia utilizzi, un po’ di male lo fa sentire sempre. Ma quanta salute si recupera in seguito?

Cosa diresti ai tuoi colleghi imprenditori, CEO, startupper, gestori di persone… per convincerli che vale la pena investire sul benessere delle persone e che ha senso iniziare a costruire organizzazioni positive?

Siamo abituati a utilizzare frasi quali “staccare dal lavoro”, “prendersi una pausa”, ecc… come se la professione fosse attivabile e disattivabile dalla nostra vita attraverso un tasto on-off. La verità è che le dinamiche del posto di lavoro condizionano la nostra vita, il nostro umore, le nostre decisioni. Bisogna accettarlo, remare contro a questa situazione fisiologica porta solo un dispendio immenso di energie nell’intento di tenere lontano qualcosa che è parte integrante di noi. Potremmo mai “staccare” da un figlio o da un problema economico assillante?                                                                                                                           

No. Tutto è interconnesso, per questo tutti gli sforzi che al momento allochiamo per “staccarci” dal lavoro dobbiamo concentrarli per rendere meravigliosamente appagante il lavoro stesso.

Vuoi aggiungere qualcos’altro in relazione al tema e alla tua esperienza personale?

Sì, una cosa in effetti c’è. Se oggi sono qui a scrivere la mia storia per contribuire al progetto è perché evidentemente tutto ciò che ho costruito con questo metodo ha funzionato.

Quale conclusione migliore della prova concreta che il benessere aziendale è uno degli asset strategici più importanti?

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